凌震文:OYO做酒店首先是利他利业主利员工

作者:admin发布时间: 2019-10-06

  自2005年悄然登陆中国,稻盛哲学在2009年广为人知,成为一门显学。这一年是是中国企业发展史的重大转折点,影响了一大批中国企业和企业家。围绕中国国情的实践创新,稻盛哲学的“中国化”至今正好十年。

  那么,练习英语听力四级有哪些网站哦?比如网易之类的推荐一下。数字经济时代,新经济企业如何从稻盛哲学中汲取营养?在导入“稻盛哲学”过程中,都经历了哪些冲击和挑战?如何打造企业数字化升级创新的高效驱动力?

  进入中国20个月,OYO作为新型酒店的领创者快速扩张,在行业内掀起巨大的波澜,重新引发资本市场对单体酒店赛道的关注。

  带着这些思考,《中外管理》杂志对OYO酒店首席人力资源官凌震文先生进行了专题采访,以下为采访精选实录:

  《中外管理》:在现在的数字化时代,新兴产业和新经济企业在转型中会遇到一些难题,可不可以从稻盛哲学里找到一些方法和借鉴?

  凌震文:稻盛哲学其实提炼了一个管理学的精髓,是在过去整个企业经营的过程中积累出来的一套方法,这套方法是通用的。只不过在传统企业和新兴企业的具体运用中可能会不一样。放到新兴企业,首先并且很重要的一点就是充分地去释放员工的潜在动力。

  人是有原动力的,稻盛哲学真正地把人的原动力通过企业管理的方法提炼了出来。也就是说,以前管理的这个“管”更多的来自于企业高层,但现在一个真正的发展中的企业,应该把企业的命运交给所有的参与者,这是第一个原则。

  第二个原则是,金字塔般的组织结构,这样一个非常森严的阶层性的管理方式被打破,在一个有机的组织中,让多个小机体、小细胞更加发展自我能动性,进行自我产出而发生呈聚合裂变,让组织效应不只是简单的1+1=2,而是变成了1+1≥2等于3或者更多。

  第三层,要重新去定义公司的“大”,“大”不在于经济规模大,不在于它的产能和产出,而是“大气”。稻盛和夫所讲的一家优秀的企业往往可以从大方面抓大放小,而它的“大”是战略目标、战略意志以及战略执行等这些大方向。而 “小”,不在于投入小或者团队小, “小”最终是可以做到精细化的管理、细节性的管理。这种大和小,我觉得是一个非常辩证的关系。一个企业“大”的背后,一定是由很多成功的小个体拧成了一股绳,变成了一个大机器。

  《中外管理》:按稻盛的逻辑,想要激发一线员工和管理者创新的活力,企业组织形式应是一个“倒三角”,员工在最上面、高层负责整合资源去为其提供帮扶。这个过程如何拿捏赋权和管理之间的分寸?基于共同信任的“量化赋权管理”的尺度在哪里?

  凌震文:这里我要引入一个词,这是在西方管理学里蛮独特的一个用词,叫Servant Leadership,仆人式领导,或者说仆人式管理。

  也就是说,所有的领导者把自己先看做是下面团队的“仆人”。仆人的心态是为我们的员工服务,而服务的内容就是提供给他们最强有力的授权、最好的、最可靠的资源,以及最好的信息手段,让员工可以把事情做得更加顺畅。我觉得这个和刚才所谓的金字塔理念,和所有人力的需求是相辅相成的。

  《中外管理》:在数字经济时代,稻盛和夫的利他经营哲学,您认为这种信任在促进合作伙伴之间的关系,还有企业长远发展方面有哪些作用?

  凌震文:首先要从就业者的组成来分析,现在相当多的就业者都是80、90后,马上00后也要出来。这些年轻一代,,他们更需要被认可被信任,我们要主动给予更多的尊重、创新和信任。143143.com

  尤其在今天数字化爆发、信息如此畅通的时代,我们更要有这样的心态,让这些年轻人、这些新兴一代共同参与决策,给员工创造尽可能的——英文里面叫做Trust-worthy,一个被信任的平台。其实这个过程本身也是一个给予、赋能的过程,一个建立平台的过程。

  我自己有个理念,可能跟稻盛和夫的理念很像——管理双通道,意思是管理是双向的,员工可以向上管理,我们作为管理层也可以向下管理。平台是一个双车道,这样的话才叫车水马龙,有来有往,才叫交流。交流是交互的,否则叫单向的。

  凌震文:OYO酒店一直秉承的是一个非常好的公司理念,拥有一个开放式的交流平台。比如说我们有很多的员工探讨,例如All Hands全员大会,我们管理层的office是一直敞开的,可以说24小时敞开,除了一些私密性的会,我们随时愿意接受员工的挑战和拍砖,因为我们希望能够第一时间听到员工对于组织、对于管理的一些看法,还有很多的决策,我们需要大家的群策群力、传奇私服广告发布站上广告为什么不进人,畅所欲言来最终作出决定。

  在这个方面,我们总部也授权了各区域,全国各区域有几千号人。所有的决策如果集中在总部做,那决策周期会冗长,且无益于最终的结果。我们很清楚这一点。所以总部给到全线的作战人员,不管是管理者还是打仗的人,以适当授权,以此加快决策的速度以及最终达到结果和效率的提升。

  《中外管理》:您认为怎么去权衡利他和利己,稻盛先生经常会提到崇尚利己,但是西方像美国经济学者,他认为社会本身就是有强烈的欲望驱使的,崇尚的是利己。

  凌震文:这个问题有点抽象,太哲学。其实稻盛的利他哲学在现在这么一个快速发展的互联网时代,可能会有一些碰撞或者说需要兼容的地方。

  在我看来很简单,就是所谓利他和利己,跟新经济和数字化没有关系,在历史的潮流中,人都是利己的,利他则需要胸怀。

  放到企业,只有利己是走不通的,任何企业在经营企业过程中,包括我们做酒店,首先是利他, “利业主”,我们在帮助OYO酒店的Partner——所有业主、所有供应商以及参与到酒店管理的包括OTA平台这些合作伙伴,我们做的都是利他的事情。为什么?只有我们和业主一起把酒店经营好,消费者才能够在入住酒店的时候,得到非常好的品质和生活体验。

  那么最终给到OYO酒店的是什么呢?会是一体化的好的结果。在业务层面,我们的市场越做越大,口碑越做越好;在员工层面,更要做到“利员工”。对员工的“利”,既可以是提供优厚的薪酬待遇、搭建有竞争力的平台,还可以是提供一种有文化、有奋斗激情的办公氛围,这是网生一代职场人最看重的方面。

  利他不一定只是利益上的利他,我觉得还有环境的利他,文化的利他,精神的利他,而这些东西能够做好的时候,最终的好结果是必然。这是普适性的道理。

  《中外管理》:稻盛和夫曾经多次提出所谓经营数字便是一切,这跟现在的新经济企业实现数字化管理,精细化运营这样的一个必由之路也是很契合的。数字经营哲学您是怎么看的?给新经济企业带来了一些新的启示?

  凌震文:稻盛和夫讲的是不变的哲学,而今天讲的数字经济是一种手段和工具。其实这是两回事。数字经济是指大数据大信息化的时代,而稻盛和夫讲的是数字化管理和绩效管理,就是一个企业的管理是要拿数据说话。而这种数据的呈现和抓取和给予,可能要借助今天数字经济的一些高科技的手段。

  一切企业要用数字说话,这是永远不变的。企业脱离这些东西就不叫企业管理,但是拿这些数据的方法,以前要人工去抓取,现在可能通过大量的后台数据整合,数据的交叉比对或者云计算,来得到比体量更大的技术化的变化的这些数据,这是一种手段方法,所以这两个是相辅相成的。

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